重磅干货!田志刚谈“当前中国知识管理实施的核心问题”

重磅干货!田志刚谈“当前中国知识管理实施的核心问题”
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为响应国家号召,加强疫情防控工作,减少人员聚集,遵循停工不停学原则,帮助机构运用知识管理促进科技创新,全面提升创新能力,为复工复产蓄力储能,中国电力技术市场协会创新与知识管理专委会联合中国知网清华大学技术创新研究中心中国核能行业协会信息化专委会中国电力企业联合会科技开发服务中心倾力打造了“创新与知识管理专家讲座”。第一期邀请12位本领域知名学者、企业家针对机构在创新与知识管理方面面临的困惑和挑战进行讲解。

3月20日,知识管理中心主任田志刚以“当前中国知识管理实施的核心问题”为题,就当前中国知识管理现状、知识管理实施的2个核心问题:动力与知识短缺、如何做好组织的知识管理实施:框架、步骤与人才等内容进行阐释。以下为本次讲座的精华摘录。文末附上观看视频回放链接。

讲者 / 田志刚

1、当前中国知识管理的历史、问题和现状

中国知识管理的历史

中国的知识管理大致是从1998年开始的,到现在2020年已经22年了。1998年互联网刚开始成为一个热潮,整个世界经济在提一个词叫知识经济,是从宏观、经济层面讲的。而知识管理是从微观层面,是让社会运转从原本依赖资本、生产到依赖。对微观层面的企业和各类组织的话,知识管理大致是从那个年代开始的,这是大家一个比较共识的说法。

中国开始做知识管理在2000年左右就有实施的,然后在陆陆续续这20多年,一直有做的。但是从具体的状况看,起始的阶段是98年到2008年,现在回过头来看,可能当时更多的是一个赶时髦的。后续的08年以后到现在这12年内,其实好多也是赶时髦的。1998年开始的时候主要是学术领域的研究,大家相互进行探讨、写论文、写书,那个时候是那么一个状况。2000年以后就有一些先行的企业陆陆续续去做了,但是当时为什么做、什么是知识管理其实是说不清楚的。在这种情况下,根据我们的理解,在08年的之前的知识管理,其实主要做了两个事,到现在很多企业做知识管理也是做这两个事,一个卖软件,另一个是存系统存内容。

中国知识管理目前存在的问题

问题一:建设一个系统然后进行销售,中国有钱以后中国是卖市场最贵的系统,然后存起了很多内容,然后最后结果是什么–就建党伟业,把档案存起来但是没有人用,那个时候大家就认为知识管理就等于文档和资源,这就造成一个结果,知识管理这个道理其实很简单的,说一个传承,把原来人类的、组织内部的知识传承下来,让后面人去用,这个道理其实很简单的,而且也没有人说他这个道理不对,但是大部分是没有做成的,这么多案例里面,是很少有可持续的做或有持续的效果的,很多做知识管理,做到一半就不做了。

这原因是什么?我现在二十多年以后反思,可能是时机不对。一直有人问我为什么中国企业不做知识管理?我开玩笑讲说企业不做知识管理也可以发展的很好,为什么要做知识管理?还有一个思路是说把国外的知识管理拿过来在中国去用,但是这也后来发现也不靠谱,有一段时间,国外很多做直管企业在中国去做,去用他们的方法来帮中国去做,但是也没有做下去。后来我们总结了一下,有两个因素,第一个因素说这个基础管理较差,国外许多国家的资本主义企业现代管理的,可能有上百年历史,而中国说改革开放才40多年,在这样的情况下,有许多基础管理应该做的工作国外已经做完了,但中国没有。在中国做知识管理其实是有补课的成分的,有的时候做的不完全是知识管理,这样工作量就愈加大,更加难见效果。第二个知识管理员工的成熟度。说中国人对于996、加班无所谓,但是老板不在的时候我可以歇着。这些知识员工的工作特征决定的,知识员工的成熟度也是不够的,这样情况下,中国知识管理其实跟国外的知识管理也是不一样的,你没有办法把国外的知识管理拿过来,用到中国的知识管理上。

问题二:原来这个阶段,做知识管理时人们认为知识管理=知识库=图书馆、资源库,存起来就是知识管理,但是在信息和资源少的时候,这个事可能还有点用,比方说原来我需要东西但找不到,有个库给存起来后我就可以查,这是有点价值,不能说它没有价值,当然到现在它也有价值,但是在企业的环境下价值越来越小。凡是站在知识立场上,从资源角度、从建知识库、建资源库角度做知识管理的,最后都面临一个什么问题,存不上有价值的内容,且内容存上也没有人用。为什么会出现这个情况,这跟互联网,尤其移动互联网以后的一个状况有关,现在假设世界上是不缺信息和知识的,缺的是信息、知识与我的关系,每个员工、每个管理者、每个角色都会这么考虑,那么多内容跟我没关系的,我也不看的。说最简单一个道理,中国知网上有大量的内容,你不可能只看你专业的一小部分内容就可以了。

问题三:另外建好一个知识库,存了大量内容,但是不知道用户需要什么,就说我们开玩笑讲叫什么?我们知道所有问题的答案,假设你已经有一个库的人,但是就不知道问题是什么。比如学生写论文,看文献是一个刚性需求,但是在企业、各种组织里,要不要去看经验教训、文档,不是一个刚性的需求,这是两个最重要的一个区别。如果你的文档跟他的需求不结合,你的文档是没有人看的,即便你的文档质量很高,也不一定有人看,也就是说知识库内存储了我们知道的所有问题的答案,就不知道问题是什么。

中国知识管理现状及重要性

在2020年1月17日,国家统计局公布了2019年人均的GDP的数据,达到10276美元,说这是一个很重要的坎,中国14亿人,这是了不得的一个事情,是一个很巨大的跨越,表明我们整体上富裕了,从民众感知的角度来说,但是富裕背后的意思是什么呢?我们的生产的经济结构也在变化了,原来中国靠资源、靠人力资本,即靠环境的对污染的容忍度高去发展的,那个时候不主要靠知识的,谁能买块地谁就可以发达。最早在80年代,广东的电子表8块钱一块,拿到北京卖50,你就坐火车去进货,这就赚钱了,靠的是信息,并不靠知识,所以整个中国经济在1998年的时候,人均的GDP的数据是828美元。

所以说在那个年代,做知识管理其实是赶时髦的,他急迫性和必要性并不是那么高。但是到现在,中国经济已经发展到这个程度的时候,GDP总量在世界占到第二,中国的经济结构发生了巨大的变化,在真正赚钱的产业已经不是原来那些仅仅靠制造环节、资源、土地能赚钱的产业了,现在的情况已经发生变化。现在在北上广深工作的人,主要所在的工作行业都是知识密集型的,而不是生产、制造,即使制造也是高精密的制造。这样情况下如果希望中国的经济能持续的发展,且发展得更好的话,除北上广深外其他城市也要向这个方向发展,只有做高附加值的部分,中国的人均的GDP才能升上来。

其实人均GDP的1万多美元,是经济学里讲的中等收入陷阱最容易出现的地方,有的国家其实20年前、30年前就达到1万多美元了,后来又降下来了,中国能不能越过中等收入陷阱?超过这1万多美元?如果想要全国人均GDP能达到2万多美元甚至3万多美元的程度,需要依赖于中国经济的发展是否依靠高附加值的工作,高附加值的背后是什么?要靠知识去赚钱。

在这样情况我们预测,中国在整个21世纪的20年代开始,中国要想越过中等收入陷阱,经济发展持续增长,必须依靠高附加值的工作,一定是核心的工作转到知识工作上,而管理的对象要成为知识员工。而外部的环境大家是感同身受的,信息爆炸、知识更新、加快、竞争加剧、5g的各种信息传输的手段,在改变我们生活。

所有的组织都面临三个问题:核心的工作转变成知识工作、然后核心的管理对象转变成知识员工、外部环境的积极急剧变化,造成知识管理成为企业的必然发展方向。即便现在还有很多人没听说过知识管理,但是它也是一个必须要考虑的因素。所以说我们预测说整个20年代,所有的机构都会开始做知识管理

知识管理实施目前存在的问题

在未来都需要知识管理,但是怎么做不知道,原来的成功的经验并不多。目前的状况是一直持续在做且有点效果,就算成功案例。为什么做不成知识管理?

第一个原因是企业员工不理解知识管理是什么?意味着什么?跟自己有什么关系?能解决什么问题?

第二个原因是我知道知识管理是什么了,我也知道知识管理能解决什么,它是一个好的东西,但是它能不能结合解决我的问题,我是个研发的人员,我是个销售的人员,我是个市场的人员,能帮我解决什么问题,如果不能帮我解决问题,我也不参与。就说这个世界上好东西多了,那跟我没关系的。即理解了跟我没关系,我也不做我也不参与。

第三个原因是我想做了,也跟我有关系,但是没有合适的方法和工具,假如说有 IT软件,但是特别难用,使用成本太高了,还考虑投入产出比,最后你会发现下面没人了。

知识管理的未来发展趋势

最早的时候人类的知识和信息少的时候就说叫做世界知识管理,假设一个世界上有一个库就行了。第二个阶段,一个国家假设有个图书馆,假设还有cnki这样的这个平台,他把这个东西存起来,让大家去用。第三个阶段,每个企业随着业务发展都要做知识管理。最后一个阶段是就说个人的知识资本跟组织的跟社会的知识资本的一个权益的平衡。

2、知识管理实施的两个核心问题

知识短缺

在企业里,在任何一个组织里要解决问题的时候,不需要公用知识(如书本、图书馆资料等等),公用知识虽然是基础,但真正可以拿过来直接用的是私有的知识,构成一个组织的竞争力,而这一块知识是短缺的。

案例:无锡年华湾小镇

年华湾小镇是有上百家客栈,五星级的酒店,各种娱乐游玩的设施。可能大致有上千亩,花了好几十个亿的投入,而他们的图纸在淘宝上可以买到,价格仅仅为1.82元。按传统的想法,图纸一定是知识,但为什么才值1块8毛2?因为买了这些图纸,并不能建设出年华湾小镇。

在业务过程中的产出,假如方案、报告、图纸、经验教训,这些产出都有知识的成分,但它都不是可用的知识。

(1)知识的四个层次

第1个 是什么的知识。例如教材、维基百科、百度百科

第2个 怎么去做的知识。假如说你一个许多单位招聘新人、招聘硕士、一个博士或者甚至一个本科生来的时候,说大家会说,尤其刚开始的阶段,说这个人学历很高,但是不会干活的原因是什么?是因为缺乏这叫流程性的知识,程序性的知识。

第4个 策略性的知识。说做了一个事情做的花了很长时间,给老板汇报的时候,老板说这事可以不做,并不重要,这是策略性的知识,你觉得很重要的东西,在另一个层面上可能不重要,所以说在现在的情况下,需要更高层次的知识。

(2)知识短缺的原因

用户的需求在变化,并不明确知道需要什么内容,故无法查询、解决问题。用户并不清楚自己没有掌握某部分的知识。

动力短缺

当企业中层领导看不到知识管理能解决什么问题的话,就认为知识管理是没有用的,从而不参与,即动力短缺。

(1)造成动力短缺的原因

(2)如何解决动力短缺的问题?

各类机构里做知识管理的人,要去做转化的工作,要了解知识管理也要业务,使工作转化明确,解决职能部门的实际问题。

针对需求侧做详细的分析,具体分析员工在解决问题的时候,用到什么知识?如何去用?在什么时间去用?他用的是哪一部分?

3、如何做好组织的知识管理实施:框架、步骤与人才

知识管理实施的框架

知识管理分为4个层次,最基础的一个层次,把知识把信息文档整理存一下,现在咱们 ISO的900、9001标准里面就提到这个了,把信息存起来,然后能搜索到。第二个层是解决具体的问题。第三层是纵向传承和横向协作。第四层是知识的自动化工作。

知识管理要有目标,不是简单的说提高竞争力,一定是很具体,到比如说销售部门、市场部门帮他们干什么?

知识管理实施的步骤

基础工作,相当于知识的分类关联定义工作。基于问题去做,做需求分析,之后才有制度、有系统、有推广、有运营、有考核激励。

知识管理实施的建议

第一步:让参与者了解、认识知识管理

主要通过阅读、培训、会议等形式去推动大家的认知,形成初步的共识

第二步:需求挖掘,业务需求为先,KM需求为辅

通过面对面访谈、调研问卷形式,找到用户在信息和知识使用和生产上存在的问题,研究核心业务问题后面尚未满足的信息和知识需求,基于这些需求再去考虑知识的界定、分类、权限、搜索等内容,保证每个角色参与知识管理推动的动力。

第三步:知识管理规划与试点推广

在上两步的基础上进行系统思考,考虑全面知识管理实施的各种因素,在试点部门进行验证,总结经验和教训,推广至更多职能和部门。

知识管理实施的人才建议

企业做知识管理非常缺人,有经验有想法的人可以进行尝试,是一个可以选择的职业路径。

4、课后答疑

王小五:企业知识少是不是就不需要开展知识管理工作?

田志刚:并非如此,我们认为没有哪个企业知识少。如果企业内部的知识少,其实正需要企业做知识管理,让企业外部的知识转化成企业内部的知识。更多的情况是每个企业知识都很多,关键是要把它挖掘出来,什么是你们的知识,你们需要什么知识?怎么去从外部获取知识,内部的学习能力和转化能力,这是更重要的一个问题。

王小五:知识管理与知识库管理的区别?

田志刚:知识管理是个大的概念,知识库是一个IT的落地支撑,这是两个不同维度的概念。知识管理里面可能包括知识库、知识社区等。知识库是一个显性知识保存利用的平台。而知识管理更多的是管理的层面,包括设计方法、研究框架、知识生产、考核激励、知识评价等。

王小五:对学校的行政管理部门工作,田老师有什么建议?

田志刚:学校行政管理部门工作,首先是流程不清楚。具体来说就是流程节点、权责利,每个人做什么,谁负责什么工作,什么时间节点不明确。这就需要把之前的经验变成标准化的操作过程和手册,让人不需要考虑、都可以做提高效率、保证质量。类似于新冠肺炎,这项工作建了一个诊疗方案就可以把它都搞定了。行政工作里面重点工作可以提出来,做成方案式的一套标准化的东西。

王小五:需求调研怎么做?

田志刚:需求调研是最难的一部分,真正的需求是调研不出来的。为什么?就如同在问知识管理是什么?也不好回答,所以说这样调研基本上就是自娱自乐。举个例子,原来一个博士写论文关于知识管理,也是拿过来调研。但是我跟他讲,你讲这些词根本不是用户语言,用户听不懂,对于知识管理的理解都不一样,调研结果可想而知。相对于调研,建议先经过几轮培训研讨之后再做。

王小五:知识管理从供给侧向需求侧转化,有什么好的方法??

田志刚:这个比较难。传统做知识管理最多的专业是图书馆情报档案人员,他们是从知识角度,从文档角度去做,这样就不能很好的解决使用者的问题,就存在不受到重视的现象。从需求侧去做的话,就需要真正了解需求侧,这对于知识管理工作者要求很高,就要求你比用户还知道用户。这就是说我刚才前面提了,我们这么多年为什么去分析研究知识员工的工作特征,他们的信息和知识需求,他们这里面存在哪些问题,但是大部分人不重视。

王小五:个人知识如何高效转变为组织知识、专家经验、显性化?

田志刚:最大最核心的一个问题是真正的专家不知道自己该显形化什么。举个例子,比如问我知识管理怎么做,这么大问题,我也不知道怎么做,但是如果你们企业在做知识管理的过程中遇到一个什么样的问题,做过什么尝试,有什么困惑,这个问题我会帮你怎么解决。做知识管理,需要共享但不告诉你共享什么,因为我也不知道。所以说一定为什么要从需求角度去做倒推。比如:要解决某类问题的时候,发现要用到某种知识,这种知识有企业是有的, 直接去查就可以了;如果没有,我们再去分析谁做过这个事,做过好几次,谁可能掌握这个知识,再去提需求的时候,专家经验就比较容易显性化了。

王小五:知识管理没有快速看到好处,知识管理为了什么?

田志刚:一直讲要解决具体的问题,你要有不断有小的惊喜,然后大的改变。你从小的问题入手,刚才我给大家举了一个例子:怎么解决员工最常犯低级错误,这是每天都出现的事,包括任何部门都出现一个事,刚才有人讲的是学校行政部门也有,然后新员工来了一定会犯一些很低级的错误,如果能给他做成一个场景,做成解决办法。比如:举办一次学生会选举,通常出的问题有三个。然后要规避的方法是考虑这几个因素。如果把这些弄出来,那再举办学生会选举的时候就不会出现了,所以其实就说你要让他看到好处是说从点入手的。刚才我前面其实也讲到了,要从解决具体的问题最突出的问题,从点入手。不要想着一下子刚开始做的大了。从点入手,然后不断铺开,就能一个点扎透,让人们知道知识管理是有用的,然后才开始在不断去展开,这样的知识管理就会推下去。

王小五:知识管理系统应该怎么选?

田志刚:别人推荐系统的话,首先要做共识,分析知识这两个维度,然后就知道需要什么样的知识管理系统和功能。关于大小公司的问题,我建议小公司不一定买成熟的系统,市面上有很多免费的,甚至不需要系统的系统就可以搞定。对于大企业,现在知识管理系统一个很重要的需求不在于保存这一端,重点在于构建知识场景功能,这是一个员工真正能支撑员工工作需求的部分。

王小五:企业知识管理实施中遇到最大的困难是什么?

田志刚:第一个就是没有人支持。我们付出那么多,从没见你们感动过?业务部门根本不搭理我们,背后是动力的问题。第二个是知识短缺的问题,刚开始做知识管理的时候,希望把所有的知识整理存起来,显得内容很丰富,但是发现没有人用。背后是说你这些知识是不能解决问题的,都是大部分是知识原料,而不是真正可用的可复用的知识。真正需要的知识是在工作场景下,人们拿过来直接指导工作的知识。

王小五:知识定义有没有好的办法?

田志刚:做任何知识管理之前,首先要在组织内部讨论,在不同的部门里面,哪些是知识,这些知识最后对应到相应的文档上,然后细化到有的知识已经是有的,没有的话要提出模板来。知识共享要用模板控制,需要什么才写什么。并且不是写的越多越好,存的越多越好,而要使控制知识,产出的知识一定是有人用的。

王小五:人工智能能颠覆知识管理吗?

田志刚:人工智能有三个层面的职能,最基础的职能是智能感知的职能,比如语音可以自动转化,这种感知智能相对比较成熟的,人脸识别的感知智能最成熟。其次是认知智能的。阿尔法狗是计算机学习人类的棋谱,把人类大量棋谱进行学习,积累了上亿的棋谱,然后制定规则。机器要得出规则来,一定是需要数海量的记录。但是在企业场景下,是没有海量记录的,人工智能将来会代替很多人的工作,,因为有规则的事情机器可以做得很标准很规范。而真正有价值的人,只剩下制定规则的专家这部分人是没有办法代替的。

王小五:知识管理工作如何在体系制度上提供相关支撑?

田志刚:很多公司的知识管理制度太粗暴简单了,制度上首先要判断这样做的定义。比如什么叫知识共享,每个知识共享活动的价值是什么。假如写文档算知识的贡献的话,知识管理是进行不下去的,因为并不是每个人都会写文档,看文档、提意见、做评审也应该算。要把这些纳入到知识共享的活动来,然后给每个活动定义上价值,再结合上组织结构,这就是制度。

王小五:知识库应该如何建设?

田志刚:企业知识库的建设也是从需求开始,我们有一个知识库建设的5个步骤,每个步骤里面有许多方法,然后在产出知识的时候,要有流程去评审,产出的知识一定是有人需要的,而且是哪一个人需要哪一部分。

王小五:知识管理如何评估?

田志刚:评估是一个难点,可以分多个层面。一个层面是正面的,类似于经常说的桥上的栏杆,没有栏杆的时候,会什么样?假如有栏杆的时候,可能谁也不摸它,但是如果没栏杆的时候就不敢在桥上走了。还有一个层面就是从负面角度来说,不做知识管理会有什么样的后果。我们有一个模型是从好几个维度的评估的。知识管理实施有7个部分的框架,你是不是完善的,还有一个就是知识管理的对业务的具体影响度。

王小五:原数据的等基础工作怎么做?

田志刚:首先要找几个点,让人看到好处了,然后这个工具甚至你可以让他们自己去做,让这些业务部门你给他们提供工具,提供资源,让他们自己可以自动的组成自己的结构去做他们的东西,而不是一定是你们做,因为你们做只能是咱们对咱们需求的把握,一定不是人家自己,但是你们可以做几个样子出来打个样,通过你们的资源能解决这个问题,而且这个是刚性的问题,而不是说不疼不痒的需求。

王小五:能否分享一下传统大型国企的优秀知识管理案例?

田志刚:能在做知识管理的就算优秀了,能在一直持续做的都算优秀。知识管理的行业特性并不明显,比如钢铁行业和航天行业不是那么大区别。而区别大的是什么?是职能特性,比如市场部,钢铁的市场部跟航天的市场部跟一个卖汽水的市场部他们是类似的。职能的差异特别大,在同样一个企业里,在同样的一个机构里,市场部跟研发部跟生产部的知识管理可能是完全不同的,但是不同的市场部的知识管理都是类似的。我们把工作分成三类,就说一个是重复工作,一个是项目工作,一个创新工作,不涉及行业专业区分。

王小五:如何成为优秀的知识管理人员?

田志刚:做知识管理可以先从知识管理的基本东西学起,我们有两个电子书是免费的可以去学习,一本是如何这样理解知识管理,另一本是知识管理实施的正确姿势。另外我写了两本书可以参考,一本是如何成为专家和你的知识学管理。另外一个核心的是要去思考工作场景下、生活场景下哪些是知识管理的,用知识管理的理论去分析

(全文完)

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